Budowanie zespołów. Menadżer - rzemieślnik czy artysta?

Patrząc z perspektywy kalendarza, duża część obecnej kadry zarządzającej to osoby z pokolenia X, czyli dzisiejsi czterdziestokilkulatkowie. Uczyliśmy się biznesu w latach 90-tych i początku lat dwutysięcznych. Wtedy też zdobywaliśmy swoje pierwsze doświadczenia i budowaliśmy  przekonania, na czym polega rola menedżera i jak ją właściwie wypełniać. Wtedy świat wydawał się być bardziej poukładany i przewidywalny. Dobrze sprawdzały się klasyczne metody zarządcze, których uczyliśmy się od naszych zachodnich kolegów. Dziś wiele z nich można, łagodnie mówiąc, odłożyć do lamusa.

Mimo to, na szczęście nie jest jeszcze za późno, żeby nadrobić lekcję z nowej sztuki budowania zespołów: mocniej uwzględniać w pracy nie tylko zmieniającą się rzeczywistość, ale również zmieniające się potrzeby naszych pracowników, dostrzegać wyzwania związane z różnorodnością i nowymi formami pracy oraz rosnące znaczenie budowania i wzmacniania  kultury organizacyjnej. Jak się w tym wszystkim połapać?

Idzie nowe: zmieniaj się lub zgiń

Zanim jeszcze dopadła nas pandemia i zachwianie europejskiej równowagi sił, kilka lat temu środowisko pracy zaczęło się bardzo dynamicznie zmieniać. Modne stało się określenie, że żyjemy w świecie VUCA, czyli takim, który jest zmienny, skomplikowany, niejednoznaczny i pełen niepewności. Do tego doszła rosnąca liczba start-upów zmieniających podejście do sposobów pracy i organizacji firm, a media zaczęły publikować niezliczone artykuły i komentarze o „inności” nowych pokoleń pracowników. Zwłaszcza przedstawiciele pokolenia Y, czyli tzw. millenialsi, stali się bohaterami tematów HR-owych. 

Po publikacjach profesora Hryniewicza i Frederica Laloux przez firmy przetoczyła się najpierw fala „folwarcznego sposobu zarządzania”, a zaraz po niej fala turkusu. Najmodniejszymi słowami w organizacjach stały się innowacja i elastyczność, a nad niejednym budynkiem biurowym zaczął unosić się duch agile.

Te zmiany (i nie tylko te) postawiły przed menedżerami nowe wyzwania. Raz po raz okazywało się, że dotychczasowe metody budowania zespołów już nie działają i mimo podejmowanych wysiłków efekty takich działań są niesatysfakcjonujące. Część zrozumiała, że „po staremu” już się nie da, ale nikt nie dawał prostych rozwiązań, co z tym wszystkim zrobić. Rodziło to rosnącą frustrację i poczucie zagubienia. Jedni szli w coraz większą presję, kontrolę i mocniejsze forsowanie swoich rozwiązań, inni zaś odpuszczali i z rezygnacją starali się zachować dobrą minę do coraz gorszej gry. Jedno stało się pewne – dotychczasowe wiedza i doświadczenie już nie wystarczają. 

Jako menedżerowie, znów musimy stać się uczniami i być gotowi do nauki.

Nowe pokolenia pracowników – chcemy ciekawej pracy

Pierwszym wyzwaniem w budowaniu zgranego, efektywnego zespołu stało się zarządzenie osobami z różnych pokoleń pracowników. Jakie są i jak zmieniają się oczekiwania i ich potrzeby dobrze obrazują kolejne edycje publikowanego mniej więcej co roku badania Deloitte Millenial Survey. We wnioskach konsekwentnie pojawiają się postulaty o partnerskie relacje w zespole, o możliwość rozwoju i angażowania się w ciekawe projekty, pracowanie z poczuciem  sensu, a także o angażowanie się firmy w działania na rzecz społeczności lokalnych, większą wrażliwość środowiskową, społeczną i etykę biznesu. 

Wśród codziennych zadań dla menadżerów pojawiło się uwzględnianie indywidualnych preferencji pracowników (i to nie tylko tych z najmłodszych generacji), tworzenie angażującego, odpowiadającego na pasje i zainteresowania podwładnych, środowiska pracy. Coraz częściej zespół składa się z przedstawicieli różnych pokoleń, więc zadbanie o potrzeby wszystkich stało się bardzo istotne. To jednak wymaga wzmacniania umiejętności aktywnego słuchania i tworzenia partnerskich relacji, poprzez odchodzenie od hierarchii i spłaszczanie struktur organizacyjnych. Dla menedżerów „iksów” to może być trudne. Nie ma lepszego sposobu niż otwarta komunikacja i szczere, częste rozmowy z pracownikami. Niezależnie od wieku wszyscy potrzebują szefa, który jest obecny i ma czas dla swoich ludzi.

Różnorodność: przewaga czy ryzyko?

Kolejne wyzwanie to pomysł na odpowiednie wykorzystanie potencjału, który tkwi w członkach zespołu różniących się nie tylko wiekiem, ale także doświadczeniem, talentami czy, co nie mniej ważne, wartościami i przekonaniami. Część z nich traktuje pracę i związane z nią zadania jako najważniejsze elementy budowania firmy, a część upomina się o wpływ działań na społeczność lokalną i poszanowanie przyrody. Inni zaś podnoszą znaczenie wartości i etycznego postępowania organizacji do rangi firmowych priorytetów. Umiejętne zarządzanie różnorodnością możliwości, potencjału, ale też oczekiwań i potrzeb stało się niezbędną kompetencją menedżerską. Postawa menedżera ma tu kluczowe znaczenie. Przekonanie, że „w różnorodności tkwi nasza siła i przewaga konkurencyjna” pozwala od razu inaczej spojrzeć na potencjał tkwiący w zespole.

Nowe miejsca i formy pracy

Również samo środowisko pracy nie daje wytchnienia menedżerom. Zarówno wymagania zespołów co do zapewnienia inspirującego miejsca pracy, jak i stworzenia odpowiedniego klimatu organizacyjnego bardzo mocno wzrosły i uległy zmianie. 

Po miesiącach pracy zdalnej, pracownicy zwracają większą uwagę na jakość wspólnych przestrzeni i jej przyjazność. Obecnie budynki biurowe czeka sporo zmian, by mogły konkurować z komfortem pracy z domu. Czy jest gdzie pójść na krótki spacer, by przemyśleć lub przegadać jakiś problem? Czy jest gdzie usiąść i porozmawiać w nieformalnej atmosferze? Czy można komfortowo prowadzić rozmowę telefoniczną, nie przeszkadzając innym? Czy jest miejsce do odpoczynku i krótkiego relaksu? Czy jest gdzie zaparkować rower? I tak dalej…

Silna kultura organizacyjna: oparta o wartości

Pomimo rozproszenia pracowników, dużej zmienności otaczającego nas świata i wyzwań z tym związanych, jest coś, co pomaga zespołowi czuć się zespołem, a jego członkowie dobrze czują się w swoim towarzystwie. To silna kultura organizacyjna oparta na prawdziwie wyznawanych wartościach.

O wartościach w różnych kulturach pisał już klasyk Geert Hofstede i z powodzeniem można do tej wiedzy dodawać kolejne, nowsze narzędzia wspomagające budowanie zespołów. Przykładowo jest wśród nich piramida Lencioniego – opisana w jego książce „Pięć dysfunkcji pracy zespołowej”. Pozwala ona zweryfikować i poddać pod dyskusję aktualny poziom funkcjonowania teamu. Kluczem nie jest tutaj wykonanie takiego czy innego testu sprawdzającego nasze wartości i poglądy członków zespołu, a raczej szczerość i otwartość, zwłaszcza na trudne tematy. 

W praktyce odpowiedzią mogą być cykliczne spotkania, podczas których każdy ma przestrzeń, by mówić co mu leży na sercu, jak podchodzi do poszczególnych elementów pracy zespołu i jakie ma pomysły, by je zmieniać na lepsze. Tylko tyle i aż tyle.

Wszechstronny jak… menedżer

Jak wiele trzeba Tobie, by być jak Leonardo da Vinci w budowaniu zespołów? Ten geniusz odrodzenia nie zawdzięczał swoich sukcesów jedynie talentowi. Przede wszystkim był wiecznym uczniem, samoukiem ciekawym wszystkiego eklektykiem – próbując łączyć różne podejścia. Swoje siły mierzył na różnych polach: w malarstwie, rzeźbie, architekturze, medycynie, sztuce wojny czy wielu innych. Aktywnie poszukiwał swojego miejsca. W dzisiejszym świecie menedżer powinien cechować się wszechstronnością – niczym człowiek renesansu. Do tego z kolei potrzebne są pokora, ciekawość świata i otwartość na drugiego człowieka.